Marco de definición de la participación (I)

El desarrollo organizativo, el liderazgo, el diseño de sistemas y las relaciones laborales son ejemplos de la variedad de tareas y contextos donde la participación de considera importante. Un denominador común, que puede ser considerado como parte esencial de la participación, es que los individuos y los grupos tengan la oportunidad de promover sus intereses, influyendo en la elección de acciones alternativas en una situación determinada (Wilpert 1989). Sin embargo, para describir la participación con más detalle se necesitan varias dimensiones. Generalmente, las dimensiones que se sugieren son: (a) formalnformal, (b) directa- indirecta (c) grado de influencia y (d) contenido de la decisión (Dachler y Wilpert 1978; Locke y Schweiger 1979). La participación formal se refiere a una participación dentro de unas normas legales o preceptivas (por ejemplo, los procedimientos de negocia ción, las pautas para la dirección de un proyecto), mientras que la participación informal se basa en intercambios no prescritos, por ejemplo, entre supervisor y subordinado. La participación directa permite la influencia directa de las personas implicadas, mientras que la participación indirecta funciona a través de un sistema de representación. El grado de influencia se describe normalmente mediante una escala que va desde “no informar a los empleados sobre una decisión”, pasando por “informar a los empleados” y “consultar a los empleados”, hasta la “toma de decisiones en común, con la participación de todas las partes implicadas”. Por lo que se refiere a facilitar información sin ningún tipo de consulta o toma de decisiones en común, algunos autores argu- mentan que esto no representa en absoluto un bajo nivel de parti- cipación, sino simplemente una forma de “pseudo-participación”
(Wall y Lischeron 1977). Por último, es posible especificar el contenido de la decisión participativa en términos del área a la que afectará, por ejemplo, a nivel de cambio tecnológico u orga- nizativo, a las relaciones laborales o a las decisiones operativas cotidianas.

El concepto de tarea completa (II)

Estas indicaciones de las consecuencias que surgen al llevar a cabo el principio de la tarea completa dejan claras dos cosas:
(1) en muchos casos, probablemente incluso en la mayoría de los casos, las tareas completas en el sentido descrito en la Figura 29.29 sólo pueden ser estructuradas como tareas de grupo, debido a la complejidad resultante y al ámbito asociado; (2) la reestructuración de tareas, especialmente cuando va unida a la ejecución del trabajo en grupo, requiere su integración en un concepto comprensivo de reestructuración global que abarque todos los niveles de la empresa.
Los principios estructurales que se aplican a los distintos niveles se resumen en la Tabla 29.5.
Las posibilidades de aplicar los principios para la estructura- ción de la producción, indicados en la Tabla 29.5, se ejempli- fican con la propuesta de reestructuración de una empresa de producción mostrada en la Figura 29.30. Esta propuesta, unáni- memente aprobada por los responsables de producción y por el equipo del proyecto formado con el propósito de llevar a cabo la reestructuración, también demuestra un distanciamiento funda- mental de los conceptos tayloristas de división del trabajo y el mando. Los ejemplos de muchas empresas demuestran que la reestructuración del trabajo y de las estructuras de organización de acuerdo con estos modelos puede satisfacer tanto los criterios psicológicos de promoción de la salud, y desarrollo de la perso- nalidad, como las exigencias de eficacia económica a largo plazo
(véase Ulich 1994).
La argumentación anterior, descrita brevemente por razones de espacio, intenta aclarar tres puntos:
1. Conceptos como los aquí mencionados representan un alter- nativa a la “producción ajustada”, en el sentido descrito por Womack, Jones y Roos (1990). Mientras en este último enfoque “cada espacio libre se suprime” y se mantiene una parcialización extrema de las actividades en el sentido taylo- rístico, en el enfoque que damos en estas páginas las tareas completas en grupo son las que desempeñan la función prin- cipal, con una amplia autorregulación.
2. Se modifica la trayectoria clásica de las carreras de los traba- jadores especializados y en algunos casos se excluyen para la necesaria realización del principio de integración funcional, es decir, con la reintegración en el lugar de trabajo de lo que se conoce como funciones indirectamente productivas, tales como la preparación del trabajo, el mantenimiento, el control de calidad, etc., en el lugar de trabajo. Esto requiere una reorientación fundamental, en el sentido de reemplazar la cultura tradicional de la carrera por la cultura de las aptitudes.
3. Conceptos como los aquí mencionados suponen un cambio fundamental en las estructuras de poder corporativo que deben encontrar su contrapartida en el desarrollo de las correspondientes posibilidades de participación.

Participación de los trabajadores

En la sección anterior, se describieron tipos de organización del trabajo que tienen como característica básica la democratización de los niveles inferiores de la jerarquía de organización, aumentando la autonomía y la libertad de decisión en relación con el contenido del trabajo y con las condiciones del lugar donde se realiza. En esta sección, la democratización tiene un enfoque diferente, ya que considera la participación en la toma de decisiones en general. En primer lugar, se presenta el marco de definición de la participación, seguido de una discusión donde se investigan los efectos de la participación. Finalmente, se considera con cierto detalle el diseño de sistemas participativos.

El concepto de tarea completa

El principio de actividad completa (Hacker 1986) o tarea completa desempeña una función central en los conceptos psicológicos relacionados con el trabajo al definir y repartir tareas entre el hombre y la máquina. Tareas completas son aquéllas “sobre las cuales el individuo ejerce un control personal considerable” y que “inducen una fuerza interior del individuo que lo lleva a termi- narlas o a continuarlas”. Las tareas completas contribuyen al “desarrollo de lo que se ha descrito como... ‘orientación hacia la tarea’, es decir, un estado en el que la tarea despierta, capta y dirige el interés del individuo” (Emery 1959). La Figura 29.29 resume las características de las tareas completas que deben tenerse en cuenta al tomar medidas dirigidas al diseño de sistemas de producción orientados al trabajo.

Entre los ejemplos de consecuencias concretas para el diseño de producción que se desprenden del principio de la tarea completa están:

1. El establecimiento independiente de los objetivos, que pueden ser incorporados en otros de mayor rango, requiere apartarse de la planificación y control central en favor de un control descentralizado del puesto de trabajo, lo que proporciona la posibilidad de tomar decisiones propias, en un período específico de tiempo.
2. La autopreparación para la acción, en el sentido de realizar funciones de planificación, requiere la integración de tareas preparatorias del trabajo en el taller.
3. La selección de métodos significa por ejemplo, permitir que el diseñador decida si desea utilizar el tablero de dibujo en lugar de un sistema automatizado (una aplicación CAD, por ejemplo) para realizar ciertas subtareas, asegurándose que se han introducido en el sistema los datos requeridos por otras partes del proceso.
4. Las funciones de ejecución con sistemas de retroinformación del proceso para corregir acciones donde sea necesario requieren, en el caso de los procesos de trabajo encapsulados
“ventanas abiertas al proceso” que ayuden a reducir al mínimo las distancias.
5. El control de la acción con retroinformación de los resultados implica que los operarios en el taller asumen funciones de inspección y control de calidad.

Desde la tarea al diseño de sistemas sociotécnicos

Los conceptos psicológicos relacionados con trabajo en el diseño de producción se basan en la primacía de la tarea. Por una parte, la tarea constituye un interfaz entre el individuo y la organización(Volpert 1987). Por otra, la tarea relaciona el subsistema social con el subsistema técnico. “La tarea debe ser la articulación entre el sistema social y el técnico, enlazando el trabajo en el sistema técnico con su comportamiento correlativo en el sistema social” (Blumberg 1988).
Esto significa que un sistema sociotécnico, por ejemplo, un área de producción, se define principalmente por la tarea que tiene que realizarse. La distribución de trabajo entre el hombre y la máquina tiene un papel importante, ya que determina si la persona “funciona” como una extensión de la máquina, cumpliendo una función residual en un vacío de automatización, o si la máquina funciona como un brazo de la persona, desempeñando la función de herramienta que complementa la capacidad y aptitud humana. Para referirse a estas dos concepciones opuestas se utilizan los términos “orientado a la tecnología” y “orientado al trabajo” (Ulich 1994).

Causas del uso ineficaz de la tecnología (II)

Los problemas de organización pueden atribuirse principal- mente al continuo intento de aplicar la tecnología más avanzada en estructuras inadecuadas de organización. Por ejemplo, no tiene sentido introducir ordenadores de la tercera, cuarta y quinta generación en una organización de la segunda genera- ción. Sin embargo esto es exactamente lo que hacen muchas empresas (Savage y Appleton 1988). En muchas empresas, la reestructuración radical de la organización es una condición previa necesaria para el uso correcto de las nuevas tecnologías. Esto incluye, en particular, un análisis de los conceptos de planificación y control de la producción. En última instancia, un autocontrol in situ llevado a cabo por operarios cualificados puede, en determinadas circunstancias, ser significativamente mas eficaz y económico que un sistema de planificación y control técnicamente muy desarrollado.

Los problemas referentes al grado de cualificación de los trabajadores surgen principalmente porque muchas empresas no se dan cuenta de la necesidad de tomar medidas al respecto al mismo tiempo que se introducen los sistemas de producción informatizados. Además, la formación se considera frecuente- mente un coste que debe ser controlado y reducido al mínimo, más que como una inversión estratégica. De hecho, los retrasos que se producen en el sistema, y los consiguientes costes, podrían muchas veces reducirse si se diagnosticaran y se solucio- naran los fallos a través de la competencia de los operarios, su conocimiento específico del sistema y su experiencia. Este es el caso, sobre todo, cuando las instalaciones de producción son demasiado reducidas (Köhler y cols. 1989). Lo anterior se aplica especialmente a la introducción de nuevos productos o versiones de un producto. Muchos ejemplos de utilización excesiva e ineficaz de la tecnología demuestran estas relaciones.
La consecuencia directa de este breve análisis es que la introducción de sistemas informatizados de producción sólo podrá tener éxito si está integrada dentro de un concepto global que intente optimizar conjuntamente la utilización de la tecnología, la estructura de la organización y el nivel de cualificación del personal.

Causas del uso ineficaz de la tecnología (I)

Las mejoras que las inversiones en tecnología moderna intentan introducir, en muchas ocasiones ni siquiera se llegan a alcanzar(Strohm, Kuark y Schilling 1993; Ulich 1994). Las principales causas de esta situación se relacionan con problemas en el campo de la propia tecnología, en la organización y en la capacitación del personal.
Pueden identificarse tres causas principales de los problemas con la tecnología:

1. Tecnología insuficiente. Debido a la rapidez con que se producen los cambios tecnológicos, las comprobaciones de la utilidad de la nueva tecnología que aparece en el mercado se realiza a veces de forma inadecuada y se producen retrasos no planificados.
2. Tecnología inadecuada. La tecnología diseñada para las grandes empresas no siempre es adecuada para las más pequeñas. Cuando una pequeña empresa introduce un plan de produc- ción y un sistema de control desarrollado para una gran empresa, puede privarse de la flexibilidad necesaria para conseguir el éxito e incluso para poder sobrevivir.
3. Tecnología excesivamente compleja. Cuando los diseñadores y otras personas encargadas del desarrollo tecnológico, emplean todos sus conocimientos de planificación para llevar a cabo lo que es técnicamente factible, sin tener en cuenta la experiencia de las personas que trabajan en la producción, el resultado puede ser un complejo sistema automatizado que no es fácil de manejar.