¿La tarea o la actividad? (III)

Desde el advenimiento de la organización científica del trabajo, el concepto de tarea encomendada ha sido duramente criticado, ya que se ha considerado que representa una imposición a los trabajadores de tareas que, no sólo se han diseñado sin tener en cuenta sus necesidades, sino que además van acompañadas, a menudo, de un tiempo específico de ejecución, una restricción no muy bien acogida por muchos trabajadores. Aunque el aspecto impositivo es actualmente bastante más flexible y los trabajadores contribuyen con mayor frecuencia al diseño de tareas, la asignación de un tiempo a la tarea sigue siendo necesaria para la planificación y programación y, por ello, un componente esencial en la organización del trabajo. Pero la cuantificación del tiempo no debe percibirse como un aspecto negativo. Constituye un valioso indicador de la carga de trabajo. Una forma simple y muy extendida, de medir la presión de tiempos que se ejerce sobre un trabajador consiste en determinar el cociente del tiempo necesario para la ejecución de una tarea, dividido por el tiempo disponible. Cuanto más próximo esté este cociente de la unidad, mayor será la presión (Wickens 1992). Además, esta cuantificación puede utilizarse para una gestión flexible y adecuada del personal. Tomemos el caso de las enfermeras, en el que la técnica del análisis predic- tivo de las tareas se ha generalizado, por ejemplo, en el reglamento canadiense Planning of Required Nursing (PRN 80)
(Kepenne 1984) o en alguna de sus variantes europeas. Gracias a tales listas de tareas, acompañadas por el tiempo medio de ejecución, se puede establecer cada mañana, en función del número de pacientes y sus condiciones de salud, un programa de cuidados y la distribución del personal. Lejos de ser una limitación, la normativa PRN 80 ha demostrado, en un gran número de hospitales, la existencia de una situación de escasez de personal auxiliar, ya que la técnica permite establecer una diferencia (véase Figura 29.4) entre lo deseado y lo observado, entre el número de personas necesarias y disponibles, e incluso entre las tareas planificadas y las realizadas. Los tiempos calculados representan sólo tiempos medios y las fluctuaciones que se producen en situaciones reales no siempre permiten aplicarlos, pero este aspecto negativo se puede compensar con una organización flexible, que contemple los ajustes y que permita al personal participar en la realización de los mismos.